KROGER验厂之 KROGER超市简介
2018-03-05
克罗格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌，每个店铺内平均有13000种自有品牌商品，而40%的自
有品牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。
克罗格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌，每个店铺内平均有13000种自有品牌商品，而40%的自
有品牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。在全球零售业都在被电商冲击的今天，依然有一家“
变态”的超市：它在过去连续47个季度中，同店销售额一直都保持了正增长，这就是全美第三大、全球
零售业排名前十的克罗格超市(Kroger)。根据调研机构Market Line的数据，尽管克罗格超市只在美国开
店，但是在其经营的49个主要市场中，在41个市场都保持第一或第二的地位。其年报显示，在2014财年
年底，克罗格旗下共有2640家超市、786个便利店、320个珠宝店以及38家工厂。克罗格超市的成功来自
于三个方面：产品端，克罗格超市通过自有品牌和有机食品建立了自己的地位和差异性；体验端，它将
店内定位技术与电子价签结合起来，打造了独一无二的购买体验；而在数据端，它根据不同用户的不同
偏好，投递不同的兑换券。此外，克罗格超市还深挖用户需求，通过和石油企业、医疗诊所的合作，找
到了全新的驱动力。
“产品+技术”的店内体验从产品角度看，克罗格超市以自有品牌和有机食品闻名。数据显示，克罗
格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌，每个店铺内平均有13000种自有品牌商品，而40%的自有品
牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。其自有品牌总共分为三个大类，以满足不同客群的需求。
第一种叫做Private Selection(个人选择)，其产品品质和种类偏于高端;中档称为Banner Brand(旗帜品
牌)，这一档产品的数量最大，聚焦于大众口味和高效满足用户需求。最后一种称为Kroger Value(超值
克罗格)，它主打低价，主要客群是较低收入的用户。克罗格超市的有机食品也是自有品牌，称作Simple
Truth，总共包括35000种商品，而且超市保证，这些有机食品绝对不含有101种人工添加剂。因此，根据
投行JP Morgan的数据，克罗格超市将会在2年内取代全食超市(Whole Foods)成为全美第一大有机食品超
市。除了产品本身以外，克罗格超市也积极拥抱了技术——并非那些电商O2O，而是店内相关技术，例如
店内定位系统iBeacons。超市在安装完相应的传感器，提供iBeacons服务以外，更会将数据即时反馈给
店内经理：数据包括每个区域有多少人、这些人都是谁等。对于用户来说，最直观地体会就是，他们在
结账时的等候时间从平均4分钟降低到30秒。此外，克罗格超市还通过iBeacons服务给用户带来了新体验
。通常，用户在店内会打开手机中的超市APP，查看自己的购物单，这一幕可以在任何超市看到。当用户
来到克罗格超市，打开官方APP后，购物单能够告诉用户最近的商品在哪里，如何最快走到那个位置;甚
至当你意外地错过商品时，你还会收到一条提醒。最有趣的是，用户根据定位来到那一排货架时，相关
商品的电子价签会变亮，帮助顾客直接找到商品。而如果用户只是在购物单中输入某个品类——而非某
个特定品牌的特定商品，当顾客来到相关货架后，所有这一品类商品的电子价签都会点亮。当然，这项
工程目前还是在测试阶段，。从成本上看，目前超市并没有透露具体数额，但是从人员角度看，这些价
签却极大地降低了员工的工作强度，一方面用户可以自己找到商品，另一方面当价格变动时，只需要在
系统上进行调整就可以了。
数据驱动的会员体验传统会员体系中，一个重要思路就是给会员邮递产品目录，尽管随着技术的发
展，这些需要邮递的当季新品手机已经大部分被电子邮件、APP等取代，但是对于克罗格超市来说，他们
依然将传统进行到底。传统产品目录最大的问题在于千人一面，店铺只要将想要推广的产品印在册子里
，然后寄给每一个会员就可以了，这就导致了会员们收到大量自己完全无关的产品推荐——考虑到别的
零售商也这么做，大量毫无指向性的推广手册最后只能成为废品。克罗格超市每个季度要寄出1100万份
手册，这些手册被称为“雪花”——因为“没有一片雪花是完全相同的”——根据超市的测算，在手册
寄出的6周内，其提供的兑换券有超过七成的使用(兑换)比率，仅这一项每年带来的收入就超过100亿美
元。从内容看，首先每位用户拿到的内容都是不同的，而且册子中的推广项目也不多，只有12张折扣券
。其做法是，10张根据用户购买历史而提供的优惠券，最后2张用于“做实验”。对于10张“传统兑换券
”，超市将一些看上去“稍微高端”些的商品往前放，而把一些用户一定要购买的、传统的标准化产品
比如洗头水往下放，这样就使得用户会将这个册子从头读到尾。而对于2张“试验兑换券”，其推送内容
是用户购买产品的周边，比如对于一个买了奶粉却没有买过纸尿布的用户，这张兑换券就会和纸尿布相
关。克罗格超市的这套推送体系是以个人会员购买历史为核心的，将每个顾客视为不同的个人。可以说
，用户本身特征如性别、年龄、是否结婚、是否有孩子等很重要，但是仅从此类人口统计学数据来分析
用户需求，那么基本就是在自欺欺人，因为人口统计学只表示了相关性，而非因果，绝对不能因为统计
数据上的类似就说他们的需求一致。同时，在推荐商品时，克罗格超市的一大特点在于“绝不试图改变
用户习惯”：如果用户喜欢可口可乐，那么推送的优惠绝不会出现百事可乐——正如“马太效应”一样
，他喜欢的就给他更多，他不喜欢的，就一点都不给他。数据显示，超过97%的购买都来自于会员，而在
有克罗格超市的地区，有85%的美国家庭都拥有一张克罗格的会员卡。而根据美国Temkin消费者体验指数
，2014年克罗格在268家来自19个行业的企业中排名第八，有81%的用户对其服务表示极为满意。
异业合作带来新驱动力对于克罗格超市来说，异业合作也是一个重要的客户吸引力。超市发现，
对于用户来说，给汽车加油是个在购买同时用户最愿意做的事——这是完全可以“一站式”完成的事情
。截至2014财年末，克罗格在全美31个州的1240家店铺可以为顾客提供加油服务，而在2003财年，这个
数字仅为376家。这些加油服务给企业带来巨大的客流量，哪怕是仅仅加油，企业也能赚到。2010年，超
市还和壳牌石油(Shell)达成合作协议，顾客可以用自己在超市中积累的分数在加油站加油，每100超市
积分能帮助用户在一加仑汽油的价格上减少10美分，这也就增加了用户对于克罗格超市的依赖。此外，
在克罗格超市内，诊所(Clinic)也是一大特色，这类诊所的特点在于价格低廉且每天的运营时间长于传
统医院。在流感季节，这种超市内的诊所也成为接种疫苗的重要地点——打完针再买点东西“补偿”一
下自己，真是绝配。数据显示，克罗格已经是全美第五大药店，它共有近2000个药店(诊所)，2014财年
，其诊所共销售164种处方药，为企业带来了83亿美元的收入。从克罗格超市的案例来看，零售商一定要
明白用户需求，通过差异化的商品来吸引用户只是第一步而已，第二步就是用技术将用户和店铺连接起
来，这既发生在线上，更要发生在线下，甚至线下比线上还要重要，所谓全渠道的核心，本质上是“+互
联网”，而不是“互联网+”。当你能用技术和用户连在一起后，对数据的分析可以让零售商更好地了解
用户，但是，要注意的是，零售商要顺势而为，用户喜欢什么就多给他提供，而不是为他提供那种零售
商喜欢的商品种类。最后，当整个线上线下零售做好以后，再跳出箱子——毕竟用户不仅仅需要买吃的
喝的，可能还要给汽车加油、自己做个美容、健个身、买个药，这些不仅可以带来额外的收入，最重要
的是，这些可以让用户进店，进了店还怕用户不买东西吗？
